Félix de Iturriaga

Mucho se ha hablado del impacto de la digitalización en diversos aspectos de nuestra vida cotidiana, pero uno de los cambios que más está impactando el modelo tradicional en nuestra rutina es el auge del comercio electrónico en todas sus variantes, y su impacto en el Retail, entendido como la venta al por menor o comercio minorista. Hasta el punto que ya se habla del Apocalipsis del retail, con mas de 9,000 puntos de venta físicos cerrando sus persianas, sólo en Estados Unidos en 2017.

¿Estamos ante el comienzo de la desaparición de las tiendas físicas ? ¿Cómo pueden los retailers tradicionales afrontar la era post digital? ¿Y los nuevos jugadores que sólo venden online, por qué están abriendo tiendas físicas? ¿Cómo pueden unos y otros transformar sus respectivos modelos?

En el presente artículo se propone una metodología para poder acometer con éxito dicha transformación en cualquier tipo de compañía que pretenda acceder directamente al consumidor.

El impacto de la digitalización no solo se limita a la evidente perdida de afluencia a las tiendas físicas en favor de los nuevos portales de venta online multi-marca, llamados market places, como Amazon, Alibaba, o en el mundo de la moda Zalando, entre otros. Son clientes que ya pueden comprar cómodamente online sin necesidad de tener que desplazarse físicamente hasta la tienda. Y esto ha traído lógicamente como consecuencia una severa caída en las ventas del comercio minorista tradicional. La menor facturación tiene un efecto demoledor en la cuenta de resultados de un negocio con un elevado componente de costes fijos (renta o alquiler, personal, suministros,…).

Al dejar de ser una visita obligada para la compra, los clientes están tendiendo progresivamente a incrementar el consumo online, a medida que se rompen barreras psicológicas, se va ganando la confianza del cliente que ya percibe la compra online como segura, se simplifica la experiencia de compra, se facilitan los medios de pago y se acortan los tiempos y costes de entrega. Paralelamente al mismo ritmo las tiendas tradicionales tienden a desaparecer, dando paso a un nuevo concepto de tienda, cuyo papel ya no es meramente transaccional, sino que se convierte en un lugar donde experimentar, aprender, divertirse. En definitiva, poder interactuar con una marca que tiene la oportunidad de comunicarse sin barreras con sus clientes, algo que no puede hacer online, y, lo que es mas importante, intentar generar un vínculo emocional, que le permita por un lado construir una relación a largo plazo, y por otro lado poder capturar sus compras online. Ésta visión entiende al punto de venta físico como el mejor modo de comunicar con el cliente, tanto desde un punto de vista puramente publicitario, algo que por otro lado ya comenzó a hacer Zara hace muchos años. Asimismo, desde un punto de vista estrictamente físico, la tienda es el mejor punto de contacto para que los clientes puedan interactuar cara a cara y de una forma natural y abierta con las marcas, que si realmente tienen interés pueden obtener valiosísima información de lo que sus clientes necesitan o desean. Fácil y aparentemente obvio, esto no es tan sencillo de llevar a la práctica. Hay que saber canalizar toda ésta información, usando tanto tecnología aplicada al retail como mecanismos mucho mas tradicionales, para a continuación poner en marcha efectivamente acciones correctoras, algo que no es tan evidente como podría imaginar el lector.

Además la tienda juega un papel adicional, como punto de referencia del producto y/o de la marca, aun importante en el proceso de compra de muchos usuarios. Dos de cada tres compradores interactúa con mas de dos puntos de contacto distintos de la marca para un mismo proceso de compra. Por ejemplo, hoy el cliente ya demanda poder comprar online y recoger en tienda, o poder solicitar online la talla que se ha agotado en la misma tienda para que se la puedan enviar a la dirección de entrega elegida por el cliente, o a puntos de entrega específicamente definidos a tal uso. Este tipo de interacciones que implican a mas de un canal es lo que se han denominado customer journeys, o viajes del cliente omnicanal, que son los diferentes caminos que un cliente puede seguir a través de sus distintos canales de venta para llegar a completar un proceso de compra.

Por todos éstos motivos no solo las marcas tradicionales se están digitalizando, esto es, están poniendo en marcha canales de venta online, con opciones para poder utilizar la tienda como punto de recogida o viceversa comprar online lo que se ha agotado en la tienda, por ejemplo; estrategias de marketing digital; comunicación en redes sociales; atención al cliente online; etc. También las marcas que han nacido con internet como su único canal de venta, los llamados pure online players, están abriendo puntos de venta físicos, de modo que se está convergiendo, en mi opinión, a un modelo único, híbrido, donde la mayor parte de esas ventas serán online desde un Smartphone, un ordenador, o desde el propio punto de venta. Ya hay marcas que han decidido no almacenar mas mercancía en sus tiendas, y apuestan por un modelo en el que éstas sirven exclusivamente como un show room para sus clientes. El cliente tan solo podría experimentar con el producto, testarlo, probarse prendas en el caso de los retailers de moda, para a continuación proceder al pago, y recibir la mercancía en el plazo incluso de una hora en la dirección señalada. Sólo una pequeña parte de las ventas serán ventas presenciales. Otra serie de tecnologías van a ayudar a potenciar todo éste proceso, como por ejemplo el Internet de las Cosas, que hará que nuestra lavadora automáticamente envíe una orden de compra online del jabón de la marca que elijamos para que se reponga automáticamente a medida que se vaya terminando. Otra tecnología que está revolucionando el comercio es la Realidad Virtual, que ya nos permitirá entrar virtualmente en unos grandes almacenes y comprar como si estuviéramos allí.

El tema da para mucho debate, hay muchas mas tendencias y nuevas tecnologías que están revolucionando el sector. Pero la pregunta inmediata que todos los profesionales del sector se están haciendo en éste punto de la historia es: ¿por dónde empiezo? Algunos se ponen directamente manos a la obra con el proceso de digitalización, tal y como antes lo hemos descrito, pero ésta es, en mi opinión, una visión muy limitada del problema. El impacto de la revolución digital llega a qué productos debemos ofertar (piense el lector en Kodak, por ejemplo), cómo los debemos comercializar, dónde, cuando, o a quién. Por tanto el primer ejercicio que se debe realizar es una reflexión muy profunda de la visión holística del negocio, una reflexión estratégica que nos haga replantearnos hacia donde debe ir nuestra marca en todo éste cambio radical, y cómo afecta al resto de áreas de la compañía.

Para ser capaces de acometer ese cambio desarrollé una metodología a la que bauticé como la Pirámide de la Transformación Digital del Retail. La figura de la pirámide refleja por un lado que la transformación de cada una de la áreas de negocio se debe llevar a cabo de forma secuencial, en el orden estricto propuesto, dado que por un lado unas decisiones condicionan otras. De no seguir éste orden probablemente habrá decisiones que tengan que volver a ser revisadas, incurriendo en retrasos e inversiones adicionales. Por otro lado, no todas las decisiones tienen el mismo impacto en el negocio ni los mismo periodos de maduración, por lo que resulta imprescindible priorizar unas sobre otras.

Estos serían por tanto los diez peldaños en los que se descompone nuestra Pirámide:

1. Análisis Estratégico y Equipo Directivo: Reflexión acerca del posicionamiento de la compañía, y visión y misión para los siguientes 5 años, pero sin entrar en excesivo detalle. Se trata de tener claro hacia dónde queremos dirigir la compañía, para más adelante poder desarrollar en detalle el plan estratégico, profundizando en cada área de negocio. Esto implica una primera reflexión global acerca de nuestro posicionamiento, nuestra oferta en términos de ventaja competitiva frente a la competencia, y cómo queremos comercializar nuestros productos. Deberemos reflexionar acerca de los recursos humanos y económicos necesarios para acometer dicha transformación, e involucrar al Consejo de Administración tanto durante el proceso deductivo como en las conclusiones y su aprobación final, ya que su apoyo será crucial para el éxito de todo éste proceso. Esto implica ya en ésta fase la evaluación del equipo directivo de primer nivel de la compañía. Si los responsables de las diferentes áreas no creen en la necesidad de transformación, o no tienen la capacidad de adaptarse al nuevo entorno será imposible acometer con éxito el cambio. Esto implica reestructurar, reubicar, reciclar, formar, y, desgraciadamente en algún caso, sustituir algún perfil. Aquí el equilibrio entre las nuevas incorporaciones y el equipo directivo existente es clave, ya que pueden generarse fricciones por un lado en los equipos actuales por la resistencia al cambio, y por otro por la tendencia natural de los recién llegados de juzgar el pasado con demasiada condescendencia y pretender echar por tierra todo lo anterior, sin considerar que también parte del éxito de la compañía tiene que ver con su pasado.

2. Estrategia Inmobiliaria, entendida como reorganización de la presencia física. Que aparezca en éste momento tiene que ver con que todo retailer tiene siempre activos proyectos de aperturas, cierres, renegociaciones, que una vez cerrados tienen un impacto en el largo plazo, de ahí la necesidad de acometerlo en primer lugar. Indudablemente el primer acercamiento al nuevo modelo tendrá que ser mas intuitivo, ya que se darán instrucciones sin tener la foto final del análisis. La parte positiva es que la contratación de locales comerciales suele tener un ciclo medio-largo, pero esto nos permitirá al menos paralizar aperturas de nuevas tiendas que no están alineadas con la nueva estrategia (por ejemplo, que sean demasiado grandes o pequeñas, lay outs o metraje de fachada que no cumpla con nuestras nuevas expectativas, ubicaciones en áreas de influencia comercial no alineadas con el nueva posicionamiento de marca).

3. Revisión de la oferta comercial. Adecuación de la estructura de productos y servicios a la nueva visión y misión. Aquí es fundamental el posicionamiento que la empresa quiera tomar, un análisis exhaustivo de los precios, y una estrategia de margen bruto muy meditada. Las nuevas tecnologías hacen tremendamente sencillo para competencia y clientes informarse de los precios, y han promovido políticas cada vez mas promocionales, con descuentos continuos. Un correcto análisis de los precios y estrategia comercial podrá ayudarnos a minimizar el impacto en el margen bruto.

4. Customer Journeys (CJs) Omnicanal. Definición de los diferentes caminos que un cliente puede seguir para llegar a completar un proceso de compra. Como vamos a atender a cliente en cada uno de los canales, de modo que su experiencia de compra sea sencilla y placentera. Las distintas opciones que se abren al interactuar distintos canales hace que el proceso deba estar perfectamente definido.

5. Estrategia logística y de la cadena de suministro, que nos permita acometer los CJs objetivo. No solo revisar a la baja de los tiempos de producción, desde que se comienza a diseñar la colección hasta que se entrega en tienda, sino también adecuar los procesos logísticos para que la mercancía llegue a tiempo, se distribuya eficientemente a las tiendas, se pueda reponer la mercancía a tiempo, y se realicen movimientos entre tiendas para poder tener el producto adecuado en el momento adecuado, en el lugar adecuado.

6. Estrategia de Tecnologías de la Información. Revisión de los sistemas informáticos y definición de los requerimientos para poder acometer las estrategias definidas en los puntos 4 y 5. Aquí se incluyen principalmente los siguientes sistemas: ERP, CRM, POS, BI, todo lo relacionado con el comercio online (servidores, gestor de contenidos, herramientas de gestión de comunicaciones con clientes, entre otras), así como las tecnologías para la optimización de gestión logístico y tecnología de tienda.

7. Rebranding, entendido por: adecuación de la imagen de marca, concepto e imagen en el punto de venta, actualización de nuestra web y app, asi como nuestros sitios en las distintas Redes Sociales. Aquí se abordará tanto la experiencia de usuario como la estética y lay out para poder acometer las operaciones descritas en detalle en el punto 4.

8. Staff en el punto de venta. Políticas de RRHH para niveles no directivos, ya abordado en el punto 1, esto es, enfocado a la organización y perfil del personal de tienda.

9. Definición de los KPIs y sus correspondientes reportes para cada uno de los diferentes departamentos, y para cada uno de los niveles dentro de cada área. El objetivo es poder medirlo todo, ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar.

10. Política de Marketing, en su mas amplia concepción, desde el marketing tradicional, como el digital y el visual dentro de las tiendas. Nuestra compañía ha cambiado y debemos comunicarlo consistentemente a nuestros clientes.

La metodología de la pirámide surge de procesos de transformación reales llevados a cabo en compañías en las que he tenido la responsabilidad de redefinir y optimizar la forma de operar en tiendas propias, franquicias y distribuidores, interactuando con el canal online para garantizar que la experiencia del cliente es la misma en sus diferentes puntos de contacto con nuestra marca. Este proceso se ha acometido tanto desde un enfoque puramente conceptual y estratégico, al mas operacional llevando también a cabo la puesta en marcha del proyecto. Su aplicación es igualmente válida tanto empresas multinacionales como en PYMES.

Dicho esto, es importante dejar claro que es un proceso que requiere de medios y de un periodo de maduración que irá en función de la situación de partida de cada retailer, pero que no puede bajar de los dos años, hasta poder comenzar a ver los primeros resultados. Como se indicaba en el primer punto de la pirámide, es muy importante involucrar al Consejo de Administración y manejar correctamente sus expectativas. Cuanto mas compleja sea la herencia de malas prácticas del pasado, más complicado y por tanto costoso en términos de tiempo y recursos será para la compañía acometer la transformación. Asimismo hay que tener muy presente que cuando se está actuando en tantas palancas y realizando tantos cambios en toda la empresa puede haber efectos colaterales imprevistos, ya que pretender anticipar absolutamente cualquier contingencia sería del todo posibilista.

Finalmente creo que es fundamental manejar correctamente las expectativas de todas las partes implicadas e involucradas, desde los inversores, Consejo de Administración a los distintos miembros del Comité de Dirección y sus respectivos departamentos. Son procesos que implican un alto nivel de estrés, y un enfoque positivo y constructivo motivador será mucho mas efectivo para que los equipos responsables puedan llevarlo a cabo con éxito. Por ellos recomendaría evitar en la medida de los posible un enfoque tradicional que implique un Plan de Negocio en el que se fijen metas y medios para los siguientes tres años, y optar mas por una metodología Agile, siguiendo el método Scrum, que permita por un lado poder hacer entregas tempranas y tangibles de resultados, y por otro ofrecer la flexibilidad de reorientar constantemente el proyecto de trasformación hacia el objetivo último definido de un modo mas abstracto en el punto 1.