Por Félix de Iturriaga. Miembro del Consejo Asesor del ILEE.

A finales de Abril de 2018, cincuenta de los mas acreditados académicos del Mundo en el área de Corporate Governance se reunieron en la prestigiosa escuela de negocios IMD, en Lausana, Suiza, para debatir de las últimas tendencias en éste área. Y es que es probable que ésta sea la base del éxito o fracaso de muchas inversiones en todo negocio, pero particularmente en el entorno tan cambiante en el que se encuentra el retail.

“Hoy en día los inversores son mucho mas exigentes de lo que lo habían sido nunca antes”, explica Walied Soliman, consejero de Norton Rose Fullbright Canada, en una entrevista a Forbes. “Los ejecutivos pueden encontrarse rápidamente sujetos a ataques personales por parte del consejo”. Y es que el entorno incierto, y con una presión ya de por si exigente en cuanto a retorno de la inversión tanto en plazo como en porcentaje, mantener el tipo y no entrar en pánico marca la diferencia.

En Retail las cosas se complican aún mas. Por un lado, el impacto de la digitalización hace que las empresas de retail tengan que luchar contra una estructura pensada para la venta tradicional, y manejar ese legado supone lidiar con situaciones complejas, difíciles de revertir en el corto plazo. Por otro, las inversiones habitualmente buscan la oportunidad de multiplicar el valor de la compañía profesionalizando la organización, reduciendo costes, y haciéndola crecer sobre una estructura mas eficiente. Se llevan a cabo planes de negocio que apalancan la compañía aportando el capital justo que maximice el retorno, por lo que cualquier imprevisto o pasivo oculto, no solo financiero, sino sobre todo de negocio, puede poner en riesgo la inversión. Este tipo de situaciones ocurren más fácilmente si se desconoce el sector en el que se invierte, y se pasa por alto el impacto del legado que hacíamos referencia sobre el cambio de modelo en la era (ya casi post) digital. Por todo ello, es crucial para los inversores llevar a cabo una due dilligence comercial realizada por expertos conocedores del negocio. No siempre es suficiente contratar una firma de consultoría de reconocido prestigio, es importante comprobar que dicha firma cuenta en su equipo con expertos en cada área del negocio, y del segmento de actividad de retail al que se dedique nuestra compañía (por ejemplo, un consultor que haya trabajado en el área de compras de un retailer de Moda no nos va a poder auditar correctamente un distribuidor de gran consumo, y mucho menos en el área de operaciones). Asimismo, es crucial seleccionar un equipo directivo que se complemente y que cubra todas las áreas clave del negocio.

No obstante, , según explica Jeremy Barlow, Director de boardeffect.com, en su artículo de muy recomendable lectura Board of Directors vs. Management: What is the Difference?, la selección del equipo corresponde al CEO, y no al consejo, cuya principal y mas importante responsabilidad es la de elegir al primer directivo. A partir de ahí éste, una vez transcurrido un periodo de inmersión, deberá debatir con el Consejo y sus Comisiones delegadas un plan estratégico de alto nivel, que a su vez ha debido consensuar con su equipo directivo. Una vez aprobado dicho plan, el Consejo, según Barlow, deberá supervisar la ejecución y resultados, y actuar como abogado externo para garantizar la gestión responsable y transparente del negocio. El experto en materia de Governance insiste en que tanto el directivo como el Consejo deben ayudarse de una manera constructiva en todo aquello que pudieran necesitar.

Por su parte es responsabilidad exclusiva del equipo directivo –argumenta Barlow, liderado por su CEO, la toma de decisiones operativas, manteniendo informado al Consejo, al cual deberá elevar informes y recomendaciones correctamente documentadas. Esto no necesariamente implica interminables presentaciones y proyectos en complejos diagramas de Gant. Soy un firme creyente de la metodología Agile, en la cual se debe buscar el mínimo producto viable y comenzar a caminar para que periódicamente sean los resultados y la propia situación la que permitan la flexibilidad de adaptarse a las nuevas realidades que vayan surgiendo, y sorteando los inevitables imprevistos. Jeff Sutherland, creador de la metodología Scrum, en su libro The Art of Doing Twice the Work in Half the Time explica como las compañías se empeñan en dedicar meses a planificar tiempo y recursos hasta el mas mínimo detalle en planes que jamás se cumplen con exactitud, excediendo el presupuesto e incurriendo en constantes retrasos, y, mucho mas grave incluso, terminan empeñándose en seguir una dirección equivocada.

De la misma manera que nadie pone en duda la importancia del trabajo de un buen primer directivo, el Consejo puede contribuir con su buen gobierno a que el proyecto sea un rotundo éxito, e igualmente puede ser el causante de un fracaso empresarial. Haciendo un paralelismo con el mundo del futbol, no sólo el entrenador es el responsable de la deriva del equipo, sino que en gran medida lo es el Presidente del Club, cuya máxima responsabilidad no es otra que la de encontrar al mejor entrenador para la situación en la que se encuentra ese club en particular, y facilitarle los medios para llevar a cabo su proyecto.

Estos son las 7 mejores prácticas que en mi opinión mas y mejor pueden ayudar a un CEO en un momento difícil, y por tanto a la organización que tiene el mandato de dirigir:

1. Paciencia: Entender que en retail el periodo de maduración de un nuevo proyecto es de dos años, en el mejor de los casos, y de tres a cuatro en casos de turn around. Como decíamos anteriormente, el CEO en sus primeros 6 meses, debería limitarse exclusivamente a escuchar, entender la situación, cultura y antecedentes de la compañía, y conocer, evaluar y ganarse la confianza de sus equipos. Obviamente si la situación requiere de acción inmediata, entra dentro de lo normal que el Consejo le pida que actúe prontamente, pero el Consejo deberá entender el enorme hándicap que esto supone para el directivo, y poner en contexto los errores derivados de ésta situación, mostrándole su apoyo.

2. No alterar el modelo de Governance: mantener la sangre fría, y evitar que la presión del momento lleve a caer en la tentación de tomar parte en decisiones operativas, sometiéndolas al mínimo detalle al Consejo o a sus Comisiones Delegadas, sobre todo si no cuenta con la experiencia en el sector. Por un lado, como ocurre en el futbol, en retail cualquiera puede opinar, pero pocos pueden dirigir al Real Madrid o al Barcelona. Desde fuera las decisiones se ven mucho mas sencillas, pero sólo cuando se dispone de toda la información y la visión 360º del proyecto es posible tomar la decisión optima, que, muchas veces, será elegir el menor de los males. Por otro, el Retail es un negocio complejo, lleno de matices y aristas, y aunque el sentido común es importante, no todo es factible de llevar a cabo. Finalmente, no olvidemos que el ejecutivo tendrá unas raíces profesionales que le harán mas conocedor de unas áreas que de otras, y si los problemas surgen en un área donde no es experto, y considera que el equipo del que dispone no está capacitado para resolver el problema, la mejor ayuda para el CEO y para la empresa no será que los consejeros se involucren en el día a día de la resolución del problema, sino aprobar la contratación de un asesor especializado en dicha problemática que ayude al CEO y al área en concreto a encaminar la situación.

3. Confianza: No imponer al CEO un equipo directivo, o ponerle vetos a que realice cambios en el organigrama, incluida la salida de algún directivo en el que el CEO ha perdido la confianza. Nadie entendería que el Atlético de Madrid incorporara a un nuevo entrenador, y no le permitiera fichar o prescindir de los jugadores para configurar la plantilla que el creyera que es la idónea para llevar al equipo a conseguir títulos. Una vez que se ha decidido optar por un Directivo debe depositarse en él total confianza para que pueda ejecutar su proyecto, aun si, o mejor dicho, especialmente si los resultados en el corto plazo no acompañan. Es muy probable por los tiempos que maneja el retail que la situación sea sobrevenida. Si el Consejo, por el motivo que sea, tiene problemas en confiar en un profesional externo, lo que debería hacer es nombrar CEO a uno de sus consejeros, que se dedique a tiempo completo a ejercer dicha función con todos los poderes ejecutivos, y nombrar un un director general a sus ordenes que le aporte la visión y conocimiento del sector.

4. Empowerment: Hay que dar un mensaje de unidad al equipo directivo. En una situación compleja no hay nada mas peligroso que el Presidente o los consejeros cuestionen decisiones del CEO en reuniones con su equipo directivo. Salvo en casos de sospechas fundadas de que el directivo esté ocultando información con intención de engañar al Consejo, en éstas situaciones de crisis hay que evitar a toda costa la tentación de mantener reuniones paralelas con el equipo directivo de las áreas afectadas para contrastar la información que provee el CEO, sólo porque existe preocupación por la situación. Esto no sólo cercena seriamente su autoridad, sino que genera un clima de inquietud entre el equipo directivo, y confirma las sospechas de desconfianza del Consejo en el ejecutivo. Una complicación adicional a manejar por el directivo, que además de tener que solucionar los problemas existentes tendrá que lidiar con enfrentamientos internos, sobre todo del área causante de los males.

5. Actitud Positiva: Cuando el directivo eleva un problema, sobre todo si lo hace en el instante en que llega a su conocimiento, es vital evitar buscar culpables, y concentrarse en buscar soluciones.

6. Transmitir serenidad al CEO y al equipo directivo: evitar la injerencia de un Consejo preocupado en las áreas operativas ayuda a que se mantenga un clima de serenidad, como opuesto del pánico. Una cosa es que haya tensión y concentración ante los malos resultados, otra muy distinta es que haya temor en la organización, porque inicia un circulo vicioso de desmotivación del equipo, rotación del personal mas cualificado, y pérdida de productividad. Está demostrado que los empleados mas eficientes son los que están motivados, no los que están asustados.

7. Generar un clima de complicidad, donde el objetivo de todos los miembros del Consejo y el CEO sea remar en la misma dirección, detectar los problemas y resolverlos, de modo que el CEO, y en cascada el resto de directivos y sus equipos, sepan que se premia la transparencia y la valentía, y no exista el incentivo de esconder los problemas para tratar de resolverlos por si solos, por miedo a las consecuencias.

Según Barrow, el gran problema en los modelos de Gobierno Corporativo llega, cuando por el motivo que sea las cosas se tuercen, y el Consejo se empieza a inmiscuir en la operativa de la compañía, y en las decisiones que corresponden a los ejecutivos. Esto pone en grave riesgo una organización, y va en contra de los intereses tanto de accionistas como de directivos. Es precisamente cuando las cosas no van bien cuando el CEO debe sentir que cuenta con la confianza del Consejo, concluye Barrow.