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Entrevista con XAVI ESCALÉS, Country Manager de ASICS Iberia, fundador de Always People First.

Dentro del ciclo “Conversaciones Estratégicas”, Eduardo Ruiz, Consejero del ILEE y Enrique Cortés Alonso, han mantenido una interesantísima entrevista en la que Xavi ha compartido, de manera brillante, sus perspectivas sobre varios asuntos de interés estratégico actual.

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P: Hola Xavi, desde nuestro punto de vista, la mayoría de las empresas no tienen estrategia y la mayoría de las personas tampoco. ¿Cuál es tu opinión?

R: Estoy de acuerdo. Ni las empresas ni las personas. En concreto las empresas, no tiene casi ninguna una estrategia consistente. Un día hay un CEO y tiene un modo de hacer y una visión, se cambia, y el rumbo de la compañía directamente cambia, esto no es consistente. Dicho esto, lo más preocupante es que las personas no tengan una estrategia, ya que esto es un reflejo de la sociedad, y es preocupante.

P: Parece también que hay muchas empresas que tienen una estrategia aunque no la tienen explicitada y todo el mundo en la organización la conoce y la sigue. Otras, en cambio, la tienen aparentemente muy desarrollada pero no la siguen…

R: Es más importante una estrategia que, aunque no sea razonable, sea comprensible y ejecutable que una aparentemente perfecta que no la siga nadie.

P: El comienzo de la caída de las personas, la arrogancia del éxito. Las personas se vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido.

R: Dos cosas:

  • Éxito en las primeras fases. Te acabas rodeando de gente que sólo te dice sí.
  • Se aprende mucho más de los errores que de los éxitos, sobre los éxitos no reflexionas en profundidad.

P: En tu opinión, los CEOs, ¿cómo están de autocrítica?

R: Hay un poco de todo. Yo te diría que la gente con mejores formas (saber dar feedback adecuadamente, saber empoderar…) y mayor capacidad de autocrítica son los que tienen más éxito a medio plazo.

P: ¿Cuánto más autocrítico, menos externalizas la culpa?

R: Equilibrio y autocrítica son fundamentales. Pero es muy importante que ésta última no sea destructiva.

P: Los recursos humanos pueden ser vitales o un pasivo muy importante si no son los adecuados, ¿qué opinas Xavi? Me refiero a que la clave es saber explotar las potencialidades de tu gente y existen directivos que son capaces de hacerlo y otros que son nulos al respecto.

R: Permíteme que te ponga un ejemplo que me gusta porque es muy gráfico. Por supuesto con el máximo respeto: el Grant National de Inglaterra. Los obstáculos miden 2 metros. Un burro sólo es capaz de saltar 1 metro. Un burro motivado salta 1 metro y medio. Por tanto, está científicamente demostrado que un burro nunca va a ganar el Grant National. Vamos a intentar encontrar un caballo de carreras pura sangre y encima potenciarlo adecuadamente porque así ganaremos.

P: Una compañía muy puntera tecnológica tiene como política sólo contratar “números 1”. Según ellosun número 1 sólo contrata números 1. Si contratas a un número 2, éste sólo contrata a números 3s y así sucesivamente.

R: Estoy de acuerdo. Habría que concretar número 1, ¿en qué? ¿Cuáles son esos conocimientos, habilidades, valores fundamentales?

P: Valores, qué difícil son adquirirlos si no vienen dados.

R Por muchos talleres de honestidad, de buena persona, de ser fiel que hagamos, a los 40 años es complicado cambiar esta parcela.

P: Otro de los males que suelen ocurrir en las organizaciones es el abandono de la intensidad creativa.

R: Ahora mismo estamos viendo un cambio en las empresas, las empresas necesitan innovar. E innovar es la suma de ser creativos y llevar a cabo-ejecutar las ideas. Sólo innova el que arriesga un poco. Vemos modelos consolidados de negocio en mercados aparentemente maduros en los que entran nuevas start ups y sufren. Hemos de ser innovadores, sin embargo, al CEO le exigimos resultados a corto plazo y que no se la juegue para que el precio de la acción no sufra. Esto no es consistente. En USA cada vez más se ven modelos mixtos, dos CEOs, uno de negocio y otro de innovación.

P: El qué sustituye al por qué, “tenemos éxito porque hacemos estas cosas” se sustituye por “tenemos éxito porque entendemos por qué hacemos estas cosas y sabemos en qué condiciones ya no funcionaría”

R: Hay que sumarle el para qué, la finalidad profunda de las cosas. Para qué haces lo que haces.

P: El para qué siempre es el cliente, en términos estratégicos, es el factor clave de éxito.

R: Totalmente de acuerdo. Muchas veces no analizamos si lo que hacemos tiene impacto real y aporta beneficios a nuestro cliente.

P: Cuando se crece muy rápido, existe una proporción decreciente de gente adecuada para los puestos clave…

R: Yo creo que el cuerpo lo aguanta todo, si hay que crecer, se crece y se absorbe internamente el crecimiento, pero a medio plazo se ve que no se ha interiorizado bien. No se ha establecido un plan formativo que vaya en línea con ese crecimiento.

P: Para que las personas sean capaces de soportar esos crecimientos, ¿qué herramientas utilizas?

R: Llegar al corazón de las personas que trabajan contigo. Si eres capaz de exigirles y darles de verdad, ganas un poquito de su corazón. Poner retos de verdad y acompañar profesional y personalmente en los momentos complicados.

P: Como casamos esto con el crecimiento.

R: Cuándo entre en Asics éramos la número 18 de España, ahora somos la 3. La clave han sido las personas. Tenemos dos opciones, ir haciendo poco a poco hasta ser una marca de nicho cool o tener algo especial que contar a nuestros hijos. ¿Os hace ilusión esto?

P: ¿Cómo elaboráis la estrategia?

R: Equipos de alto rendimiento. 4 a 6 integrantes. Complementarios, valores similares e ilusiones similares. Creo en una cúpula directiva muy unida y muy honesta. Unos pocos deciden y esos pocos deben involucrar a los colaboradores.

P: ¿De qué dependerá que los colaboradores te sigan? ¿Dependerá del carisma, de la capacidad de liderar?

R: Yo no creo en los super líderes sino en los super deportistas. Rafa Nadal, Roger Federer, etc. tienen un equipo detrás espectacular, dietistas, psicólogos, fisios etc. Deben estar en perfecto estado para el o los momentos clave.

P: ¿El declive a la orientación al aprendizaje se produce con el crecimiento? ¿Se deja de ser curioso?

R: Hay que cuidar al CEO. Están muy solos. Es verdad que esa curiosidad por aprender se tiene o no se tiene, parece que viene muy dada. Muy intrínseco a la persona. Es interesante ponérselo fácil al CEO para que pueda fluir la creatividad.

P: En la medida en que hay crecimiento, se incrementa el nivel de la burocracia. Y esta burocracia mina la disciplina…

R: Cuándo me hablan de burocracia siempre viene a mi mente el ejemplo de aquel hombre en la playa que no quería ganar dinero porque si ganaba dinero iba a tener peor salud y entonces el dinero se le iba a ir en el pago por mejorar la salud, etc.

Las organizaciones cuando crecen desean establecer procesos con la finalidad de ganar eficiencia. Esos procesos se convierten en la norma y hacen que progresivamente todo sea más inflexible. Luego intentan acercarse a las start ups para lograr su flexibilidad…

La clave es el equilibrio, tener en la mente siempre la búsqueda del equilibrio.

P: ¿Cuál sería tu recomendación a un CEO sobre lo que debería o no hacer?

R: Me ha ido muy bien rodearme de gente muy diferente a mí y no perder nunca la curiosidad. Nunca se debería perder la ilusión.

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