Novedades ILEE

Nuestras Novedades

A través de esta sección le mantenemos informado de las novedades del Instituto y otras informaciones de interés

En retail, siempre fueron las personas.

Por Félix de Iturriaga. Miembro del Consejo Asesor del ILEE.

 Felix

 

 

 

 

En medio de una de las mayores revoluciones que el retail ha vivido desde sus orígenes mas ancestrales, no nos podemos olvidar que ahora y siempre el factor más determinante del éxito son las personas.

En este artículo expongo 12 máximas (¡aunque deberían de ser mínimas!) de cómo conseguir la excelencia en el servicio.

Hace pocos días un buen amigo que está al frente de las tiendas en España de uno de los principales operadores de Telecomunicaciones en Europa me hizo un comentario que sin duda merece mi admiración, y creo que merita la reflexión de todos. Muchos retailers se afanan por desarrollar conceptos experienciales, innovadores, revolucionarios, con el fin de poder revertir el Retail Apocalypse, y se olvidan de los básicos, y mas en concreto, pierden de vista el mas importante de los activos: las personas.

Y efectivamente así es. En retail la clave del éxito siempre fue, y sigue siendo, las personas. Siempre que tengo la oportunidad de hablar de ésta revolución en cualquier foro surge Apple como uno de los claros ejemplos a imitar, y sin duda su mayor diferencial con respecto a cualquier otro concepto es el factor humano: Apple no cuenta con vendedores, cuenta con embajadores de su marca, que aman lo que venden, la empresa para la que trabajan, y se sienten privilegiados por tener la oportunidad de representar a Apple, lo que verdaderamente les hace transmitir a sus clientes ese sentido de pertenencia a la tribu.

Pero ojo, que no basta con captar a los mejores. El motivo por el cual siempre coloco al personal de tienda en la cúspide de La Pirámide, como el último paso a acometer en el proceso de transformación digital del retail, es porque hay mucho que hacer antes de poder generar el mágico efecto del circulo virtuoso del personal, que se describe a continuación:

  • Se necesita crear primero una empresa lo suficientemente atractiva para
  • atraer a los mejores, lo cual ayudará a
  • crear un buen clima de empresa, lo que llevará a que
  • los empleados prefieran quedarse, y contribuir a
  • sentir la empresa como suya y poner pasión en lo que hacen. Ésta menor rotación de personal se traduce en
  • un aumento de la productividad por empleado, generando a su vez
  • mejores resultados, haciendo a la empresa
  • cada vez mas exitosa y atractiva, que a su vez volverá a servir como gancho para
  • captar nuevos empleados más cualificados.

Por ejemplo, si contratamos al mejor encargado de tienda del Mundo, y le colocamos en una tienda antigua, en una mala ubicación, con problemas de abastecimiento de producto, y sin medios de gestión es probable que o abandone la empresa, o bien intente cambiar el status quo, chocando con una organización que no está preparada para responder a sus demandas. Por el contrario, vemos como empresas como Amazon son las elegidas por los universitarios y graduados mas brillantes de las escuelas de negocio mas importantes del Mundo.

Por tanto, para poder mejorar la atención al cliente no basta con mandar un power point con normas básicas de cortesía comercial. Es mucho mas complejo, y a la vez mucho mas sencillo que todo eso. Sin profundizar en cada una de las acciones, éstas son, como reza en los contratos a titulo enunciativo que no limitativo, algunas de las buenas prácticas que pueden cambiar el rumbo de un negocio de retail, si realmente se toma en serio éste tema, y se invierten tiempo y recursos:

  1. Mejorar los procesos de captación de cada persona que se incorpora a la empresa. Igual de importante es el part timer que el directivo, y por tanto ambos procesos requieren cuando menos la misma atención y dedicación por parte de la dirección.
  2. Mejorar la inducción del nuevo empleado en la empresa: aquí no me refiero a la formación, sino a su integración y acompañamiento en el equipo en sus primeros pasos. Muchos de los que se marchan en los primeros meses lo hacen por sentirse abandonados a su suerte, o frustrados por no saber cómo hacer bien su trabajo.
  3. Mejorar la formación: una formación desestructurada es el reflejo de una empresa desestructurada, y de la poca importancia que se le da al empleado y a su responsabilidad. Una buena formación es una inversión importante en tiempo y recursos, pero es precisamente eso, una inversión, sin la cual no hay retorno.
  4. Mejorar el seguimiento del nuevo empleado con entrevistas de seguimiento y retroalimentación al cabo del primer mes, 3 meses, 6 meses, y un año. Esto nos permitirá reconducir situaciones muchas veces derivadas de malos entendidos, y también tomar decisiones a tiempo de empleados que no se alinean con los valores de la empresa que, de convertirse en fijos, comenzarán a minar el círculo virtuoso que tanto ansiamos crear.
  5. Mejorar la comunicación interna: hoy en día la realidad del retail implica necesariamente flexibilidad, pero todo lo que podamos explicar en vez de imponer será mucho mas fácil de llevar a cabo y mas agradable para el empleado, que, además, es muy probable que nos advierta de riesgos no contemplados, si somos capaces de escuchar. De la misma manera, una vez comunicada una operativa el empleado éste debe comprometerse a aplicarlo disciplinadamente. Escuchar a los empleados y hacerles partícipes dándoles la oportunidad de expresarse no significa que la dirección de la empresa se convierta en un órgano colegiado, donde una vez tomada la decisión por la dirección cada cual la aplique a su manera, o no la aplique. El buenismo, ser complaciente o poco exigente con los empleados ante sus negligencias, es una lacra tan perniciosa como el despotismo.
  6. Escuchar proactiva y regularmente a los empleados, comprometiéndonos a volver con respuestas, que pueden ser en forma de mejoras en la línea de lo propuesto, o simplemente aclaraciones de por qué motivo no se han acometido. Si les hacemos partícipes de las decisiones todos sentirán la empresa como suya.
  7. Fomentar y apoyar la formación del empleado, tanto con cursos de la propia empresa como de otras instituciones o escuelas de negocios. Esto lo vemos por ejemplo en el Master de Retail del IE Business School, donde los alumnos, muchos de ellos empleados de retailers de todos los ámbitos, vienen a nosotros con una motivación por progresar que les lleva a esforzarse aún mas en sus respectivas empresas.
  8. Mejorar la promoción interna y los movimientos laterales, íntimamente ligado al punto anterior, y que hace que el empleado pueda vivir experiencias muy diversas dentro de la misma organización, incrementando su motivación y compromiso con la empresa.
  9. Mantener el orden y la disciplina, tanto en el punto de venta como en las oficinas centrales. El desorden, el caos, o la falta de control son muchas veces el origen de los problemas de rotación. Por supuesto el nepotismo y las decisiones arbitrarias por amiguismo pertenecen a un tiempo pasado en el que los retailers del futuro no se pueden permitir el lujo de entrar.
  10. Cuidar al máximo las condiciones laborales de los empleados. Es inadmisible, por muy complicada que sea la situación de una empresa, que haya problemas con la calefacción o el aire acondicionado, o que no se disponga de un lugar digno para poder cambiarse. Y esto no es buenismo moderno! Cuanto mas agradable sea el entorno laboral, menor será la motivación del empleado por cambiar, lo cual impactará en la productividad media.
  11. Mejorar la calidad de vida, la conciliación y ser flexibles (unos con otros) para poder ser mas felices haciendo exactamente el mismo trabajo. Obviamente en tienda los fines de semana son claves, pero ser flexibles, e invertir en sistemas que flexibilicen la gestión de turnos pueden marcar la decisión de dónde trabajar.
  12. Crear con una cultura fuerte de empresa:
    • Basada en la meritocracia.
    • Basada en valores y ética que deben ser inculcados a todos los empleados.
    • Apoyada en consultas periódicas como encuesta de satisfacción de empleados, o encuestas 360º para las personas a cargo de equipos.
    • La cultura del terror ya no funciona. Si cada vez que el empleado es valiente y asume un error es castigado, estaremos incentivando la política del silencio y fomentando que se escondan los errores. La cultura va de arriba abajo, y jefes retrógrados generan culturas antiguas muy alejadas de nuestro circulo virtuoso.
    • Las empresas mas valoradas son las que valoran a la gente, y lo que eso supone: todos tenemos hijos, mujeres, padres, enfermedades, dificultades,…. Las empresas humanas son las que de verdad entienden el valor en el largo plazo de las personas, y las cuidan, pero esto solo se puede hacer si de verdad te gustan las personas, de ahí vuelta la selección del perfil adecuado.

Curiosamente hasta ahora no hemos hablado en absoluto de salarios!!! Y es que de verdad, es la ultima causa de abandono de una empresa, siendo el jefe directo la primera, sea por causa del jefe o del propio empleado. Pero si es muy importante ser justo, y pagar a cada persona en un rango de salarios por su experiencia es imprescindible para ser lo suficientemente flexible para atraer y mantener a los mejores. Superemos la tentación de no actualizar los salarios en las promociones, no lleva a ningún lado, sabiendo que esa persona lógicamente entra en el rango inferior de su banda salarial, que, de nuevo, tenemos que explicar (comunicar!). Es imprescindible fijar objetivos realistas y alcanzables, o éstos perderán su sentido. Y sin duda hay que fomentar el espíritu competitivo con concursos, por ejemplo, de atención al cliente, que tengan como premio una actividad que fomente el espíritu de equipo. Una de las start ups mas disruptivas para poder premiar a los mejores profesionales es Guudjob. Ésta solución, que puede implementarse sin ningún tipo de integración, o bien embebida en la app del retailer, permite valorar individualmente al empleado que nos ha atendido, y ha generado por ejemplo en las pastelerías Mallorca un incremento sustancial de la satisfacción no sólo de los clientes, sino también de los empleados. Y es que no se puede mejorar lo que no se puede medir.

Por éste motivo me gustaría concluir hablando de cómo se deben medir y premiar los objetivos. Si el retail ha cambiado de rol, y su papel hoy es que el cliente se enamore de nuestra marca (y siempre hay una posibilidad de enganchar al cliente a nuestra oferta si es lo suficientemente buena y si lo sabemos comunicar! ), por qué nos empeñamos en seguir midiendo a nuestros equipos en las tiendas exclusivamente por las ventas, o peor aun, por mil quinientos mini conceptos de venta? Apple, al menos hace un tiempo, valoraba a sus empleados exclusivamente con el NPS (Net Promoter Score), esto es, por el mero hecho de si sus clientes al salir de la tienda recomendarían o no la experiencia a amigos y familiares. O es que todo lo demás no es consecuencia de eso? Que fácil, y a la vez qué difícil es adaptarse al retail del futuro!

 

 

 

Compártelo en las redes sociales

;

Log In

create an account