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Entrevista de Eduardo Ruiz y Enrique Cortés a IGNACIO SIERRA ARMAS, Director General Corporativo del Grupo Cortefiel.

Dentro del ciclo “Conversaciones Estratégicas”, Eduardo Ruiz, Consejero del ILEE y Enrique Cortés Alonso, han mantenido una interesantísima entrevista en la que Ignacio ha compartido, de manera brillante, sus perspectivas sobre varios asuntos de interés estratégico actual.

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P: Hola Ignacio, entrando ya en la materia que nos ocupa, desde nuestro punto de vista, el rigor estratégico, una buena metodología de análisis estratégico, se aplica poco en las compañías españolas hoy en día, ¿tú cómo lo ves Ignacio?

R: Completamente de acuerdo, nos dejamos llevar muchas veces en las compañías por la coyuntura y el tacticismo, nos dejamos llevar por resolver problemas del día a día y se pierde la perspectiva.

P: Uno de los principios de ILEE es la curiosidad disciplinada, ¿vosotros veis curiosidad o veis continuismo?

R: Claramente continuismo. Sobre todo, cuando las cosas discurren razonablemente bien.

Al mismo tiempo, cuando estamos muy empeñados en “achicar” agua del barco, estamos demasiado concentrados en ese punto, quizás el único momento en el que surge la curiosidad es cuando vemos que el agua nos llega hasta el cuello, entonces empezamos a darnos cuenta de que debemos ser creativos.

P: La lástima es que se produzca cuando ya tienes el agua al nivel del cuello.

R: No exactamente. Cuando se produce, o cuando entiendo que se produce, son en momentos coyunturales de crisis o también de oportunidad. A veces sucede que, cuando las cosas empiezan a salir muy bien también surge la curiosidad, el éxito da vértigo y debo aprender a aprovecharlo y manejarlo de manera óptima.

P: Por tanto, parece que la curiosidad se explicita cuando suceden situaciones de crisis u oportunidad que nos hacen “ir más allá”, pero en general, se tiende a la estabilidad. Incluso en muchos comités de dirección surge la curiosidad disciplinada a pesar de ellos, no impulsada por ellos. ¿Qué te parece?

R: Así es. Además, es natural, los comités de dirección están formados por personas y estas tienden a buscar contextos confortables.

Aquí es dónde es muy importante la continua supervisión y revisión de la estrategia para evitar que pasados los años y fruto de una inercia nos demos cuenta de que estamos en un punto que nunca hubiéramos querido alcanzar.

P: En el contexto de la consultoría estratégica que se hace hoy en día, parece que la mayoría de los informes lo que llevan a cabo es un análisis más o menos profundo de la situación a día de hoy en relación al mercado y a la empresa en cuestión, pero no se preguntan el por qué, ni mucho menos lo que puede derivarse a partir del momento actual.

R: Totalmente de acuerdo. Básicamente se limitan a hacer un comentario de texto sobre la foto a día de hoy. Para avanzar hacia el futuro siempre hay que mirar hacia atrás, entender cuáles son las causas que me han llevado a estar hoy dónde estoy. Esta reflexión estratégica debería estar incorporada de manera metodológica en las compañías.

P: Otro de los problemas que vemos es la dificultad de llevar a cabo una adecuada introspección, siempre es más sencillo culpar de todos tus males al exterior que, pararse, analizarse internamente y pulir las cosas que vemos que no son positivas. Una buena estrategia siempre te obliga a mirar hacia afuera, pero también hacia adentro. ¿Qué opinas de este punto?

R: Creo que es muy natural intentar contrastar. Pedir un análisis desde fuera siempre es positivo. Dicho esto, la introspección es totalmente necesaria y debe ser muy profunda.

Ahora bien, lo que no se puede es mirar únicamente hacia dentro porque igual la respuesta a un tema concreto no es interna, sino que es externa. Por ejemplo, puede estar cambiando el mercado y no darte cuenta de ello.

Para lo que ayuda espectacularmente la introspección es para darte cuenta de cuáles son tus capacidades “core”, lo que es fundamental para generar potenciales ventajas competitivas en el futuro.

P: Esa vuelta a tener claros tus “core values”, vía introspección, nos lleva muchas veces a volver a “la mentalidad del fundador” dónde lo único que importaba realmente era el mercado, el cliente y generar valor.

R: Efectivamente. Un concepto que a mí me gusta especialmente es el concepto de sostenibilidad, sostenibilidad entendido en la manera en que determinadas empresas han logrado convertirse en centenarias. Esto lo han logrado estudiando, porque cada paso que daban lo daban con rigor, supervisando la estrategia y modificándola cuándo era necesario.

Muchas veces, internamente dentro de la compañía existe cierta confrontación a nivel directivo entre varios tipos de perfiles, existen “guardianes de la esencia” que a veces adoptan posturas inmovilistas, por otro lado, existen también los llamados “revisionistas” etc. Pues bien, los “guardianes de la esencia” a veces no son conscientes de que “la mentalidad del fundador” surgió en un contexto histórico concreto y en función de ese contexto debe ser entendida y, si se ve que eso es lo conveniente, debe ser “traducida” al día de hoy. Los “revisionistas” deben ser los encargados de llevar a cabo esta “traducción” habiendo entendido de manera profunda los valores esencia.

P: Nosotros, en el ILEE, pensamos que para dirigir hay que ser tremendamente humilde. Por supuesto, ser humilde no implica no tener determinación o confianza en sí mismo, pero no ser arrogante, creemos que la arrogancia mata. Y, por desgracia creemos, que hay mucho ejecutivo arrogante. Es un perfil al que, por circunstancias, le ha ido bien a nivel laboral, ha ganado dinero, ha cumplido objetivos, etc. Por el contrario, es interesante ver que cuando hablas con grandes fundadores de compañías, la gran mayoría son personas humildes, tienen visión, determinación, agallas, fuerza, pero siempre desde la humildad. ¿Qué opinas de esto Ignacio?

R: Yo creo que la humildad está vinculada al coraje. Por ejemplo, hay que tomar una colina, el que pone la bandera no es el más valiente. Al más valiente le pegan un tiro en la primera embestida, pero, sin embargo, hay otro que no es el más valiente pero que tiene claro que él va llegar a plantar la bandera. Tiene la cabeza fría y tiene pasión, adecuadamente combinada. El arrojo y la pasión, pasados por el filtro de la humildad, son el coraje.

P: En el ILEE también entendemos que la humildad está íntimamente relacionada con la mejora personal. Una persona que no es humilde no evoluciona porque la principal fuente de aprendizaje que hay en la vida son los demás.

R. Así es, la verdadera sabiduría está en entender que no sabemos de todo, eso es ser humilde. Esa humildad hará que sepas escuchar y que sepas rodearte de gente tan buena o mejor que tú, fundamental para tener éxito en las compañías. No puedes ser curioso si piensas que lo sabes todo.

P: Una frase de Bismark, “los tontos aprenden de su experiencia, yo prefiero aprender de los errores de los demás”. Esto es verdad. Tu experiencia es limitada, los demás tienen infinitas experiencias adicionales, hay que aprender también de esas.

R: Para darte cuenta de esta frase de manera profunda, primero debes equivocarte. “Cuándo todo te sale bien es una condena divina” ya que eres incapaz de darte cuenta que de los errores se aprende muchísimo y que ese aprendizaje te convertirte en un ser humano más completo y, por tanto, mejor, a nivel personal y profesional.

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P: Reconfiguración continua. Es decir, que el cambio sea lo estable. Como sucede en los mercados hoy en día que el cambio es lo estable. Esto no quita para que tenga una estrategia a medio plazo trazada y explicitada a mi organización. ¿Piensas que las organizaciones están en un proceso de reconfiguración continua o no?

R: No es lo normal. Esto sólo está en poder de las mejores organizaciones. Por ejemplo, sucede con el movimiento de personas. Se accede a puestos por conocimientos, poco por capacidades. Por tanto, esto lleva en muchas ocasiones al inmovilismo, y como consecuencia, al hastío organizativo, a la pérdida de la frescura organizativa. Es sano que personas que habían visto la organización desde un área concreta de la misma cambien de posición y se empapen del conocimiento y la forma de actuar de la nueva área, así como, cuenten su visión desde el otro lado. Es un regalo para la organización.

Cuando el inmovilismo sucede, la gente potente suele buscar la nueva oportunidad, esa que le lleve a un umbral de aprendizaje más elevado, fuera de la compañía.

P: Innovación colaborativa. ¿Crees que en las organizaciones hay innovación colaborativa o no? O es más bien una innovación individual, en el que las personas prefieren “ponerse” un “pin” de manera individual en vez de construir y completar la idea de manera común con el fin de llegar a un resultado mejor.

R: Entiendo la no colaboración como una debilidad personal. Las empresas son personas y las personas tienen diferentes capacidades y fortalezas, así como, debilidades. Pienso que las debilidades afloran en mayor medida cuándo la cultura de la organización está basada en el miedo. Lo individuos que forman la organización tienden a protegerse, a introducirse en su caparazón, y a intentar resaltar, muchas veces de manera artificiosa, sus logros personales, en vez de contribuir, colaborar, ayudar a sus compañeros.

Cuando la cultura del miedo se rompe y se generan climas de confianza, el individuo tiende a sacar lo mejor de sí mismo. Este es un claro ejemplo de cómo el contexto de la organización impacta en el comportamiento de los individuos que trabajan el ella.

Claramente esta cultura viene marcada por el líder, en función de cómo sea el líder, será la organización. Es la cabeza visible, en él se miran todos, sus palabras y actos permean a la organización desde arriba.

P: Vamos a terminar con una simplificación (no deberíamos) pero vamos a hacerlo. Imagínate un joven que acaba de terminar su carrera, que tiene un gran potencial generador para la sociedad y que está al inicio de su carrera profesional, ¿qué consejo le darías? Sólo uno.

R: Honestidad. Que afronte su vida, proyectos y carrera con honestidad. Que además es diferencial.

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