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Enrique Cortés Alonso entrevista a Luis Castilla, CEO de Acciona Infraestructuras.

CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS

Enero de 2017

Uno de los fines que tenemos en el ILEE es contribuir a la modernización del panorama de gestión estratégica y liderazgo en España. Desde la perspectiva de estar dirigiendo una empresa multinacional en un entorno global, ¿cómo ves la situación española en este sentido?

En España las cosas se hacen bien porque los resultados en muchos campos son muy visibles, pero es cierto que nos falta cultura de metodología estructurada para pensar de manera estratégica. Es difícil establecer en las organizaciones la disciplina necesaria para pensar de manera ordenada y con metodología estratégica. Seguramente tenga algo que ver con el carácter latino. Es curioso ver  directivos con un impulso muy estratégico y muy visionarios que no solicitan a sus equipos la aplicación de ninguna  metodología de manera sistemática.

Según mi experiencia personal, siempre me ha parecido importantísimo establecer una disciplina que incentivase conversaciones estratégicas a diferentes niveles. Cuando en una empresa existen negocios distintos tanto por su objeto como por su tamaño, es vital la comunicación entre las distintas áreas, provocar foros y conversaciones estructuradas con la metodología adecuada para  fijar una estrategia común.

¿Tú crees en el potencial generador de valor de la metodología estratégica si se aplica?

Por supuesto.

Nosotros pensamos que la integración en el tejido social y profesional del respeto al criterio bien elaborado, basado en hechos y modelos reconocidos y no en opiniones sin más es clave. ¿Tienes la sensación de que en las organizaciones, y en España en general, se le da demasiada importancia a las opiniones?

Es indudable que las opiniones externas influyen  en las organizaciones y en las personas que las lideran. Creo que, en parte, el problema puede estar originado porque muchos directivos de primer nivel  no han  recibido formación estratégica y por otra parte, no siempre disponen de sistemas de gestión que les permiten decidir en base a datos y hechos. Hay que fomentar la creación de metodologías para reflexionar sobre las decisiones y la estrategia de las organizaciones.

¿Consideras, por tanto, que una mejor formación metodológica en estrategia tiene un gran potencial para mejorar la gestión de las organizaciones…?

Sin duda.

Uno de los caminos donde hay mucho para mejorar, en mi opinión, es en el de la reconfiguración continua. Nada es estable, todo cambia y lo que te ha dado ventaja competitiva puede no dártela más en el futuro, probablemente es todo lo contrario, ¿vosotros sentís esto en vuestro entorno?

Totalmente. Yo creo que es fundamental estar cuestionando permanentemente cómo hacemos las cosas. Hay que dedicar tiempo a lo largo del año a repensar nuestros procedimientos y a valorar nuestras necesidades de transformación. En este sentido hay que imponerse una cierta disciplina y evitar que el día a día no nos deje iniciar estos procesos de cambio y reflexión

Hay que redefinir muy bien los procesos de cambio, contar con profesionales que lideren el proceso de cambio y además, que sean buenos comunicadores. Es importante que la gente vea la utilidad del cambio. Llevar a cabo estos procesos de transformación, no siempre es tan obvio y es necesario movilizar a toda la empresa.

¿Eres, por tanto, un convencido de que la reconfiguración está directamente ligada a la rentabilidad?

Por supuesto tiene un impacto en la rentabilidad. Buscamos nuevos procesos y redefinimos los negocios buscando rentabilidad, no lo hacemos por amor al arte.

A sensu contrario, la no reconfiguración tiene un impacto negativo en la rentabilidad…

Sin duda, porque el mundo evoluciona, las demandas de nuestros clientes, las propuestas de valor de la competencia… y por lo tanto los factores de competitividad cambian.

En relación con lo anterior está el “desapego saludable”. ¿Notas resistencia en las organizaciones al desapego y al cambio? ¿A la gente le cuesta cambiar?

Sin duda. Poner en marcha cualquier proceso de cambio cuesta tiempo, hay que definirlo bien y para que funcione, tienes que identificar a las personas idóneas para implementarlo, lograr que la gente vea la utilidad y la necesidad del cambio y luego hacerlo realidad…

Claro, “estamos funcionando muy bien, para qué vamos a cambiar…”

Exacto. Hay una primera fase, esencial, en la que hay que explicar por qué es necesario cambiar, en la que es importante apoyarse en  datos externos que te avalen. Luego se presenta una segunda fase en la que hay que buscar personas dentro y fuera de la organización que refuercen los principios del por qué estamos haciendo las cosas y finalmente está la fase de implementación.  Vencer el desapego cuesta mucho: “Ya sé hacerlo, que no me vengan a enseñar cosas nuevas”, pero bien enfocado, el proceso saldrá reforzado. Cuando las personas ven la bondad de los nuevos procedimientos los adoptan muy rápido.

“Esto lo teníamos que haber hecho antes…”

Bueno, es humano, no hay que tenerlo en cuenta: es importante otorgar méritos a aquellos que tienen que implementar el cambio, aunque inicialmente les haya costado aceptarlo…

Entrevista-Luis-Castilla

Uno de los factores importantes es una asignación eficiente de recursos. Particularmente los recursos que son clave tienen que estar bajo control central…¿Crees que esto es positivo?

Es una pregunta complicada. La gestión eficiente de recursos es fundamental y hay varios enfoques posibles: gestión muy centralizada, gestión completamente descentralizada y modelos híbridos. Además, son modelos cambiantes en función del tamaño y del momento de las organizaciones. Cada empresa debe escoger para cada cometido el mejor modelo en un momento determinado.

¿Crees que existe suficiente mentalidad de aprendizaje en las organizaciones?, es decir, ¿las personas o los organismos en que trabajan quieren aprender cosas nuevas de manera permanente?

Desgraciadamente no. Es importantísimo para que una organización progrese adecuadamente, que el conocimiento de sus miembros aumente. Y para ello, hay que definirlo,  identificar nichos de conocimiento, fomentar la comunicación interna, etc. y al mismo tiempo dar a los individuos el suficiente grado de libertad para que colaboren en definir su programa de gestión del conocimiento.

La flexibilidad personal se relaciona directamente con lo anterior y también, de manera especial, con la meritocracia. ¿Consideras que existe una mentalidad meritocrática o se le da más importancia, por decirlo de una manera, a la posición en la organización…que debe llevar aparejado algo determinado con independencia del mérito? ¿Cuál sería tu reflexión en esta área?

Yo creo que la cultura del mérito no se aplica realmente en casi ninguna organización. La cultura española tradicional (aunque hay diferencias entre la gente joven y más senior) es muy rígida. Es importante educar  a la gente para que acepte de buen grado que, si en un momento determinado un profesional no rinde o no está preparado como se debe, debe perder la posición que tiene y pasar a otro lugar. Algunos casos son dolorosos, en otros las personas lo entienden perfectamente, porque,  puede ser bueno para ellos reubicarse a una nueva posición. Quien no está preparado para su puesto se perjudica personalmente. Estamos en una etapa en la que el talento es fundamental en todos los niveles y para contar con los mejores profesionales, tenemos que ser exigentes.

¿Eres, por tanto, muy proactivo para implementar una meritocracia…?

Sí claro.

Simplemente para terminar, y de manera general, me gustaría que dieses una recomendación sobre lo que sí es clave y otra sobre lo que, en tu opinión, nunca hay que hacer. Desde la alta dirección para la alta dirección: ¿Qué es vital hacer y qué es vital evitar?

Recomendación muy simple: trabajo continuado y mucha reflexión sobre lo que hacemos. Error a evitar: dejar de ser uno mismo y tratar de copiar modelos personales no propios

Cómo me gusta, no puedo estar más de acuerdo…

Como copies a personas o copies modelos de organización, seguramente lo vas a hacer mal. Hay que encontrar  tu modelo, quién eres como directivo y qué organización quieres, e ir a por ello.

Esto que parece sencillo no lo es…

No lo es en absoluto.

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